Безусловно, бизнес всегда детище его учредителей. И каждый хочет, чтобы его бизнес рос, давая плоды. Иногда он не растет по объективным причинам, а иногда все дело в собственнике – вернее, в его установках на жизнь и на бизнес.
Кейс
Ко мне обратился мужчина, которому 45 лет, и его бизнес уже 5 лет не растет, но и дает прибыль на уровне хорошей зарплаты, но не уровня дохода собственника. Вроде бы все есть, кроме того, что сам собственник не был готов для роста бизнеса. И речь идет не о навыках или квалификации, а о психологических установках.
Отрывок из сессии:
- Скажите, как проходят у вас совещания?
- Мы собираемся вместе, проводим время, обсуждаем все детали.
- А есть ли у вас отделы? Должностные инструкции?
- Нет, все и так все понимают.
- А на совещании как фиксируются решения?
- ….
Чтобы бизнес рос, он должен быстро перейти от модели стартапа к организации – правила, документы, инструкции, разделение обязанностей и т.д. Если этого нет, то нет и организации. Это просто собрание людей, клуб по интересам. Так что если вы хотите расти, то сразу же создавайте организацию – на этапе стартапа, возможно, нужно поддерживать боевой дух и т.д., а на этапе развития происходит рутинизация бизнес-процессов, и правит система, а не человек.
Что мешает построить систему?
Даже если бизнес – ваше детище, дайте ребенку жить. Настройте правила и систему, а сами займитесь его развитием, а не обслуживанием. Могут быть такие установки:
- Ничего без меня не получится.
- Только я знаю, как правильно.
- У меня все исчезнет, если я позволю себе расслабиться.
Узнали? Да, это такие руководители, которые и руководят, и сами грузят, в бухгалтерии разбираются и сами технику чинят и т.д.
А у человека нет более 24 часов в сутки, поэтому бизнес растет по мере возможностей руководителя. В примере, который я привел в начале, рабочий день начинался в 7.00 и заканчивался в 21.00. Ладно бы бизнес не рос, но человек выгорал, имел проблемы в семье. Что делать?
- Описать все процессы в своей компании.
- Выделить те, которые можно делегировать.
- Постепенно, отмечая все риски, делегировать и выводить процессы из-под своего личного контроля. Тут не стоит торопиться – так проще победить тревогу и обучить свой мозг к тому, что хоть что-то может существовать без вас.
Делегировал. Но я же не достоин
Часто бизнес не растет, потому как собственник понимает, что «он не достоин роста». Как это может выглядеть:
- Мы не можем повышать цену.
- Мы не знаем, как выиграть этот тендер.
В народе такое называют «синдром самозванца». Таких обращений очень много, и иногда они звучат так: «Я понимаю, что я могу работать лучше, но не получается», или «я не могу поднять цену», или «кто я такой, чтобы открывать свое дело?». Корни этого синдрома в низкой самооценке и в неприятии своего успеха.
Начнем с последнего. В нашей культуре так сложилось, что человек не должен высовываться, привлекать внимание других и т.д. Это сложилось исторически: на наших землях было много бед. И чтобы выжить, не стоило привлекать к себе внимание. Это стало такой обратной селекцией. Выжили те, кто был «как все». Поэтому быть успешным – это привлечь к себе внимание и быть наказанным обществом. Например, мне часто приходится слышать от вполне успешных людей, что им будут завидовать и за успех придется отвечать.
Такие убеждения можно проработать следующим образом.
Декатастрофизация. Это самое простое. Задайте себе вопрос: что самое страшное произойдет, если мне кто-то будете завидовать? Или: могу ли я быть успешным? Ответ будет иногда не очень страшный. Например, если мне будут завидовать, то, возможно, придется поменять свое окружение. Тогда это выбор: что для вас дороже – конкретный человек или успех своего дела?
Задать себе вопрос: «Что со мной не так? Почему мне нельзя?» и записать все ответы. По каждому можно проверить на реальность.
Например:
- Я недостаточно квалифицирован, чтобы поднять цену.
- Хорошо! А чего вам не хватает, чтобы быть квалифицированным?
- Знаний этого, этого и…
- Насколько это критично?
- Не знаю, наверное, можно и без этого.
- Тогда чего вы на самом деле боитесь?
- Не соответствовать новой цене!
- В чем?
- В знаниях.
- А можете ли вы поднимать цену постепенно?
- Это идея.
- А параллельно изучайте то, что вам нужно.
- Отлично.
- Давайте составим график или критерии повышения цены.
- Какие критерии?
- Например, каждому 10-му клиенту я повышаю цену на 5 рублей.
- Идет.
Это один из примеров. Но что в нем: постепенный рост и не оспаривание идеи клиента, а ее адаптация. Если начать оспаривать идею клиента, то он может потерять тягу учиться и становиться лучше. Поэтому рост должен быть постепенным.
Но иногда бизнес растет слишком быстро. И это тоже проблема. Руководитель, например, только научился управлять небольшой командой, а она уже больше в два раза или еще больше. Что делать тут с эффектом самозванца? Запишите себе все, почему вы не достойны роста. И по каждому пункту найдите себе метод снижения этого страха. Это может выглядеть как таблица из трех граф: страх, его решение и другие альтернативы.
Например:
Я боюсь, что кто-то из моих продавцов украдет мою базу данных и мой бизнес, поэтому отдел продаж я закрываю на себе.
Решение:
Защитить информацию, подписать соглашения о конфиденциальности, сделать распределенную базу данных с общим доступом только для себя. Ваши варианты?
Альтернатива:
Перестать тревожиться, а предпринять меры по защите бизнеса и информации. Выйти из операционки.
Иногда наш самозванец имеет свои корни в такой установке: «Если я стану успешнее, то мне придется отвечать за большее и я не справлюсь». Тут ответ простой – учиться, учиться и еще раз учиться.
Еще одна проблема – отношения с инвесторами. На начальном этапе мы берем часто чужие деньги под идею. Часто показывается оптимистичный план, который с реальностью немного расходится. Но бизнес растет. И несколько тысяч долларов на старте становятся вашим ежедневым оборотом. И тут возникает вечный вопрос: «Почему я пашу, а он получает все? Не буду развивать этот бизнес дальше!» На выходе – бизнес топчется на месте.
Решения:
- Решить на берегу с инвестором стадии роста компании и распределение долей после выхода в рост.
- Принятие того, что инвестор тоже рисковал и его прибыль – это не зарплата, а плата за риск.
- Принять своего инвестора как партнера. Или предложить пересмотреть инвестиционные условия после выхода на определенные показатели. Это следует закрепить.
Как видим, бизнес – это система организационных правил и связей, которые формируются и зависят от психологии его учредителей. Это говорит о том, что главный инструмент бизнеса – это его руководитель, и он должен расти вместе со своим бизнесом. Если сами не справляетесь, то есть много специалистов: от консультантов до психологов. Это дешевле упущенной выгоды.
