КАДРОВАЯ КАКОФОНИЯ ВМЕСТО СИНЕРГИИ. Как правильно узнавать свой коллектив?

Что вы знаете о своем коллективе? Вот серьёзно: что их интересует, кроме работы; кто первый вас предаст; кому вы мало платите, а кому много? В кого вложить деньги, а кто не достоин, чтобы тратить на него время? Ну да – что-то было на курсе менеджмента, если вы его проходили, или что-то читали.

А между прочим, именно коллектив отличает вас от фрилансера или самозанятого. Так что давайте изучим ваш коллектив.

Этот запрос был один из самых первых в моей практике, как корпоративного психолога. Ко мне обратился руководитель средней организации и его запрос был примерно такой:

«Сделай каких методик и расскажи мне о них»

Как видите, «запрос» вполне конкретный и нужный. Тем не менее, человек с этим запросом напоролся на рекламу, в которой ему обещали за …тысяч долларов составить портреты каждого сотрудника и рассказать «всё». Что имелось ввиду под «всё» реклама не уточнила. Но руководитель заинтересовался рекламой и обратился ко мне, просто потому как искал дешевле – его отпугнула только цена, а то, что обещали «всё рассказать» его не смутило.

Первое, что мы сделали, – уточнили запрос. Речь шла о компании, которая занималась инвестициями, и тут важно было, чтобы сотрудники не свалили из нее с финансовыми отчетами клиентов и не боялись принимать решения. То есть «всё» – это проверить лояльность компании и стрессоустойчивость.

Отсюда первое правило – изучать коллектив можно бесконечно, но первое, о чем надо помнить: у всего есть своя цель.

Без цели не стоит и дергать людей. Любое внимание начальства – всегда стресс для сотрудников, а стресс – это потеря рабочего времени: на само исследование и обсуждение между собой. Если цель поставлена, то следующее, что следует сделать – выбрать методику.

Лучше всего отдать предпочтение методикам, по которым есть научные и статистически значимые исследования. Тот случай, когда инновации могут даже навредить – вдруг ненаучный метод выявит весь коллектив лжецами. И что вы будете делать?

Методика должна быть простой – если вам предлагают исследование продолжительностью в пол рабочего дня или неделю, то кто будет платить за несделанную работу? Конечно, вы.

Ну и самое важное: если вы намереваетесь опрашивать сотрудников, следует взять их письменное согласие – иначе вы нарушаете закон.

Есть и хорошая новость, иногда опросы не нужны – хватает наблюдений самого руководителя или приглашенного специалиста.

Еще важный вопрос: кто будет исследовать коллектив? Со стороны выглядит просто – составил анкетку, разложил и потом что-то посчитал. Но есть нюанс. Ваши сотрудники не дураки – ведь вы их набирали, любая анкета будет заполнена не правдой, а информацией, которая будет приятна вам. А если анкетирование будет проводить кто-то из вашего предприятия, то 100% он будет иметь свои симпатии и антипатии. По этому вопросу сложился консенсус – лучше пригласить кого-то со стороны. Дешевле и объективнее будет.

А насчет анкеток – они уже не работают. Помните, как у Владимира Высоцкого: «Парня в горы с собой возьми…» – так и тут. Лучше всего для исследования коллектива подходят корпоративы, неформальные вылазки, совместная учеба, ролевые игры. Например, игра в «мафию» вам покажет, как кто умеет блефовать, вести диалог, доказывать свою точку зрения. Чем не исследование для отдела продаж? Да и быстрее будет – результат, как говорится, будет сразу.

В случае с моим клиентом мы выбрали классический тест на стрессоустойчивость Бостонского университета с валидизированным переводом, а лояльность проверили двумя методами: историческим (проанализировали карьеру и вовлеченность в коллектив каждого конкретного сотрудника) и так же анкетировали.

Опытная гадалка знает, что разложить карты может каждый, а вот правильно «прочитать» далеко не каждый. Важная часть – не само анкетирование, а его трактовка. Так, например, человек, которые не ходит на корпоративы может быть истолкован как нелояльный компании, а у него всего лишь на всего маленький ребенок.

Когда ответы найдены, не стоит рубить с плеча и принимать резкие решения – это нужно сопоставить с результатами компании. Например, продажник с невысокой лояльностью, но хорошими скилами в продаже, гораздо нужнее компании в краткосрочном времени. Зачем его увольнять, если можно с ним заключить дополнительное соглашение о конфиденциальности или даже срочный трудовой договор? Последнее позволит его удержать

Другой пример: человек с высокой тревожностью может быть неплохим линейным бухгалтером – ведь он или она 50 раз все перепроверят. Конечный показатель сотрудника – это не его психологический портрет, а то, какую пользу он приносит компании.

Не так сели

Еще один интересный кейс. В отдел продаж был приглашен психолог с целью работы с текучкой кадров. Сама по себе текучка для некоторых коллективов не так и страшна, пока издержки найма ниже издержек от текучки. Например, проще организовать школу агента по недвижимости, чем тратить время на каждого конкретного сотрудника, или терпеть текучку в точке общественного питания, чем выяснять потребности конкретного уволившегося официанта. В данном случае издержки были в том, что продукт был сложный и его продажа занимала время. Видите, даже решение – исследовать или нет, тоже важно. Можно «наизучать», а толку?

В случае с отделом продаж, исследование сложное не потребовалось – хватило наблюдения и социометрии. Что было выявлено – в отделе есть костяк менеджеров, который не принимал новичков и постоянно «ставил палки в колеса». Другая проблема была в том, что начальник отдела продаж не был лидером коллектива, а им был менеджер, которые дольше всех работал в коллективе и имел на него большое влияние.

Какое решение было рекомендовано руководителю? Самое детсадовское – рассадили новичков и бывалых по разным краям кабинета, а старикам нашли деньги для премирования за наставничество. В этом случае все решения были не такие и сложные, и, наверное, могли быть приняты и без исследования, но помогли руководителю стать более твердым.

Коллектив стоит исследовать с руководителя и его стиля руководства. Да, коллектив стоит подбирать под свой стиль руководства, но не каждый руководитель сможет эффективно управлять любым коллективом. Поэтому если мы исследуем коллектив, то стоит в первую очередь спросить: «А какое место в коллективе у руководителя?».

В примере с отделом продаж начальник отдела так и не смог поставить себя правильно с коллективом – авторитет был выше у линейного работника, который приносил больше прибыли. Тут решение принял сам руководитель – он перевел работника под свое прямое руководство. Это, с одно стороны, освободило много сил у начальника отдела, а с другой – дало дополнительную мотивацию сотруднику. Жаль, что такие кейсы редкость. Чаще всего такой конфликт может «сжирать» много рабочего времени и быть черной дырой для эффективности всего коллектива.

И последнее. Коллектив – это не просто люди, а синергия талантов и сил сотрудников и важно, чтобы все находилось на своем месте. Иначе, вместо синергии можно получить какофонию и дыру в бюджете вашей компании. Для этого нужно наблюдать, изучать и иногда менять правила игры.

close

Подписка на новости

Подпишитесь, чтобы получать эксклюзивные материалы и быть в курсе последних событий!

Мы не спамим! Прочтите нашу политику конфиденциальности, чтобы узнать больше.