В бурное время всё-таки мы живём: глобальная трансформация мироустройства, смена парадигмы семейных ценностей, навязываемых треклятыми капиталистами, полноценная братоубийственная война у наших границ, угрозы термоядерной войны, санкционные удавки и т.д.
Казалось бы, при чём здесь внутрикорпоративные конфликты локального разлива? Ан нет: если иметь в виду, что конфликт в коллективе – это индивидуальная ситуация представителей двух противоречащих сторон, то функциональный конфликт только стимулирует эффективность трудового процесса и сплочённость коллектива, а вот дисфункция может приводить к неэффективности группового сотрудничества. Это как под копирку противостояние по линии «Запад – Восток» нынешнего разлива.
Как грамотно выстроить конструктивное управление конфликтными ситуациями и обрести уверенность и психологическую устойчивость в коллективе? Почитайте рецепты от Юрия Беспалого, конфликтолога, автора и ведущего специальных обучающих программ по персональному управленческому искусству (первую часть читайте здесь).
– Как правильно реагировать на ошибки персонала – стараться не замечать их, применить к сотруднику наказание, дать время на их исправление или же выполнить работу самому?
– Для начала стоит отметить, что ошибки могут быть допущены в результате неясности и неконкретности поставленной задачи. Даже если руководитель считает, что задачу он сформулировал достаточно точно, то и это не исключает ошибки со стороны исполнителя.
Между тем, что сказано, и тем, что услышано, бывает большая разница. Казалась бы, каждому знакома банальная мысль – все люди разные. Но парадокс в том, что многие ведут себя так, как будто все одинаковые.
Действовать так – это уже ошибка. И если руководитель игнорирует необходимость провести процедуру ясности понимания после каждой поставленной задачи, то он рискует получить не то, что требовал.
Второй аспект. Принято считать, что, поставив задачу подчинённому, руководитель вместе с задачей делегирует и ответственность. Но это не совсем так.
И тот, кто ставит задачу, и тот, кто её выполняет, каждый несёт полную и единоличную ответственность за результат. То есть ответственность не делится 50 на 50 или 30 на 70, или еще на сколько-то там процентов ответственности.
Ответственность распределяется 100% и 100%. И с каждого свой спрос за свои 100%. Безответственным тут быть не получится. Ответ неминуемо будет. И этот ответ – это нужный результат или отсутствие нужного результата. Какие последствия могут быть для каждого из вариантов – разговор отдельный.
Cпешка – только при ловле блох
А пока следует понимать: если управлять каким-либо процессом по полной функции, то необходимо решать задачу по обеспечению предсказуемого результата.
Проверка ясности понимания, например, есть один из способов решения задачи предсказуемости. Бывает, всего-то следует сказать подчинённому: «Хочу убедиться, что я правильно донёс до вас то, что нужно сделать, поэтому уточните, пожалуйста, как поняли: каким должен быть результат?»
Естественно, детали, сроки, ресурсы, возможные препятствия и способы их преодоления, последствия выполнения и невыполнения должны быть учтены и восприняты исполнителем.
Также естественно и то, что задачи следует ставить тому, кто имеет соответствующую квалификацию и навыки для решения поставленной задачи. Это условие тоже является обеспечением предсказуемости результата.
Следует отметить ещё один фактор, заставляющий руководителей игнорировать проверку ясности понимания. За ограничивающим убеждением типа «Ну вроде ж и так всё понятно, не дураки же кругом» – стоит банальная спешка.
Обратите внимание, что слова «ошибка», «ушиб», «расшибить» имеют один корень «-шиб». Который, в свою очередь, происходит от производного слова «шибко» со значением «сильно, быстро, чрезмерно». Само слово подсказывает нам причинно-следственную связь – то, что торопливость и излишние усилия зачастую ведут к ошибкам и ушибам (в т.ч. моральным).
Логика, из которой исходят руководители, звучит примерно так: «Зачем тратить время на проверку понимания, если можно только поставить задачу и спросить за результат. Если задание не выполнено – наказать». У особо продвинутых есть еще подход: «Если выполнено, похвалить». Но, в сущности, и это проблему не решает.
Во-первых, такая схема работает в особых условиях, где действительно очень быстро происходит естественный отбор и обучение. А это, в первую очередь, война, где цена ошибки – смерть. Поэтому боевые уставы очень четко прописывают то, как должна уясняться боевая задача и в каких формах должны отдаваться приказы и распоряжения.
Так что следует уяснить идею, что «делегирование» или «передача» ответственности имеют свою специфику. Никакого «перекладывания» ответственности не существует. Последствия, например, в виде отсутствия нужного результата, неминуемы. И если вы как руководитель не решаете задачу, обеспечивающую предсказуемость поведения исполнителя в сторону достижения нужного результата, то не вы управляете текущими процессами на своём предприятии.
Как критиковать с умом
Если задача выполнена не должным образом или вовсе не выполнена, то, прежде чем перейти к кардинальным мерам, следует дать шанс исполнителю исправить дело. Сделает он это только тогда, когда руководитель будет для него в авторитете. В противном случае руководителя ждёт саботаж.
Ниже приведу достаточно большой, но далеко не полный список вариантов форм критических замечаний. Каждая форма имеет свои задачи и оставляет свой отпечаток в психике сотрудника.
- Подбадривающая критика: «Надеюсь, в следующий раз сделаете как надо. А сейчас – не получилось».
- Критика-упрек: «Я видимо ошибался, рассчитывая, что вы отнесётесь к этому делу более внимательно».
- Критика-надежда: «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше».
- Критика-аналогия: «Раньше, будучи молодым специалистом, я допустил точно такую же ошибку. Ну и влетело мне тогда от начальства!»
- Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая».
- Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившейся ситуацией, потому что за невыполнение этого задания в срок последствия будут печальные для всех».
- Безличная критика: «У нас есть еще сотрудники, которые не справились со своими заданиями. Не будем сейчас называть их имена. Думаю, что каждый сам сделает для себя должные выводы».
- Критика-сопереживание: «Я хорошо понимаю ваши трудности, вхожу в ваше положение, но и вы поймите меня. Ситуацию придётся исправлять».
- Критика-сожаление: «Я очень сожалею, что ваша работа выполнена не так, как надо».
- Критика-удивление: «Как?! Ума не приложу, как у вас могло это не получиться?»
- Критика-ирония: «Мда… Работка что надо! Только как теперь от начальства отбиваться будем?!»
- Критика-намёк: «Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо…»
- Критика-смягчение: «Видимо, вам что-то очень сильно помешало сделать дело хорошо… »
- Критика-укоризна: «Хм… А что же это вы так неаккуратно сделали-то? Да ещё и не вовремя?!»
- Критика-замечание: «Вы сделали не так, как надо. В следующий раз обязательно уточните, правильно ли поняли задание!»
- Критика-предупреждение: «Если с вашей стороны и в следующий раз будет допущен брак, вряд ли вам понравятся последствия!»
- Критика-требование: «Работу вам придется переделать!»
- Критика-вызов: «Если вы допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения».
- Критика-совет: «Я предложил бы вам собраться с мыслями и решить, что и как нужно поправить».
- Критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».
- Критика-окрик: «Стой! Что ты делаешь? По-моему, так не стоит делать эту работу!»
- Критика-обида: «Я не ожидал такого легкомысленно подхода к делу с вашей стороны! Я чувствую, что меня подвели».
- Критика-покровительство: «Да! Не получилось! Видимо, придется вам помочь».
- Критика-угроза: «Вы вынуждаете применить к вам самые строгие меры».
- Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?»
Практикуя данные формы обратной связи, легко заметить изменения отношения сотрудников к своим ошибкам и результатам. Безусловно, бывают ситуации, где конструктивной критики недостаточно. Здесь сделаю ремарку: неконструктивная критика не нужна вовсе. Когда же речь заходит о целесообразности наказания, то следует понимать следующее.
Во-первых, наказания никого не учат, как надо что-либо делать. Наказания учат тому, чего и как не надо делать. И то только тогда, когда наказание следует практически во время или сразу после совершённого преступного деяния или недобросовестного исполнения работы.
Самая большая ошибка руководителя – принимать как должное качественное исполнение работы, без какой-либо благодарственной обратной связи. Опять же совсем необязательно каждый раз давать премию. Хотя бы улыбнитесь. Но не злоупотребляйте этим. Разбавляйте хоть иногда премией, доской почета, билетами в театр, спортзал, путёвкой в санаторий и т.д. Будьте внимательны и справедливы.
Во-вторых, чтобы наказания работали, они должны отличаться не столько жёсткостью (ни в коем случае не жестокостью), сколько неотвратимостью.
Милосердие приветствуется. Следует помнить, что наказание – это не про то, что человек совершил в прошлом, а про то, чего человек не совершит в будущем.
Показательность наказания с чётким и ясным раскрытием причин наказания, форм и последствий недобросовестности – хороший ход для построения исполнительской дисциплины. К сожалению, есть руководители, которые предпочитают дисциплинарные меры принимать по-тихому и больше сгоряча, пусть даже и оправданно.
Но важным фактором здесь является всё же корпоративная культура, которая должна быть не столько сводом правил, столько по-особому настроенной средой. И её следует определённым образом настраивать, воплощая всё выше перечисленное в практику деятельности предприятия.
Ибо, как говорил адмирал Нахимов: «Лучше п…ор на рее, чем акула в трюме». И об этом надо помнить всегда.
Справка «НДГ». Юрий Беспалов, конфликтолог. Автор и ведущий специальных обучающих программ по персональному управленческому искусству, социальным и психо-технологиям. Более 20 лет консультирует управленцев и частных лиц по вопросам проблемных коммуникаций и управления изменениями.
