ВЛАСТЕЛИН ПОТОКА. Как снизить «текучку» персонала в кризис

Недавний опыт пандемии показал: те, кто сохранил трудовые коллективы, смог легко выйти из кризиса – начал работать без промедления. Ведь на найм и адаптацию даже дворника уходит порой до двух недель, а легко ли будет найти после кризиса программиста с редким стеком или продажника с наработанной базой?

Оговоримся: методов снижения текучки кадров много – рассмотрим только те, которые актуализировались в последнее время.

А надо ли сохранять?

Директор – это не человек, это функция. Поэтому, чтобы спасти предприятия и их капитал нужно четко понимать, какая стратегия для вас важна: сохранить персонал или сокращение будет верным решением. Про правильное сокращение  и закрытие бизнеса мы уже писали тут.

Для этого следует провести ревизию персонала: кого стоит оставить, а кого нет. Критерии могут быть разные: легко ли найти человека на рынке для такой работы, есть ли у вас работы для конкретного сотрудника, если ли возможность найти для него работу и т.д. Плохо, когда критерий – «хороший парень» или «сват главбуха». Но все равно вам виднее. Иногда, блатной в коллективе приносит пользы больше трудоголика.

Рассмотрим два кейса, как руководитель может в кризис сохранить коллектив

Кейс 1

Ко мне обратился директор компании с запросом, связанный с формальным подходом сотрудников к работе и ростом увольнений. Компания занималась продажами и 80% ее персонала – специалисты по продаже. Для всех сотрудников были разработаны КПЭ (ключевые показатели эффективности) и они с большего не выполнялись, но казались руководителю реалистичными.

Как всегда, он спросил: «Что мне делать?» И я честно ответил, что не знаю. Нельзя решать вопросы текучки, мотивации и вообще людей без исследования. Была разработана анкета, получено согласие сотрудников на исследование и гарантирована анонимность. Мы получили очень интересные вещи, которые приводили к текучке:

  • КПЭ были не были скорректированы в феврале 2022г., хотя их выполнение на 80% сотрудники считали более адекватным. Когда сотрудники не выполняли план несколько месяцев подряд – они просто выгорали на работе и искали новую. Отсюда вывод – адаптируйте свою систему мотивации под новые реалии. Она не должна быть выбита на скрижалях, а должна быть гибкой и исходить от рынка, а не от фантазий о нем.

В частности, в этой компании произошло следующее: в феврале все заказчики закупились впрок, так как думали, что цены вырастут в разы, а в марте и апреле просто не нуждались. Директор этого не учел. В мае, когда были наняты новые специалисты по продаже, они даже не пытались выполнить план и готовились к уходу.

  • Компания не использовала никаких методов поощрения поиска новых клиентов – весь КПЭ был заточен под валовые продажи. И тут возникло интересное замечание: в кризис люди склонны к стабилизации своего материального положения, чем к его росту.

Конкретно, в этом коллективе, все хотели просто сохранить свои зарплаты и ничего не делать. Уровень притязаний замер на уровне BYN1,5 тыс. Хотя сам руководитель видел перспективы работы с новыми рынками, но не смог правильно мотивировать сотрудников. Они, в свою очередь, не видели в этом смысла.

  • Сотрудники напрямую не общались с поставщиками, а общались только с заказчиками и у них не было полной информации попадет ли их товар под санкции или нет.

Что было предложено и сделано?

  • Была предложена система гибких КПЭ на основании рынка. При их формировании все менеджеры были проинформированы.
  • В компании была пересмотрена мотивация – добавлен поиск новых клиентов.
  • Были предложены мероприятия для коллектива: совместно обучение, фокус-группа по улучшению работы.
  • Руководителю предложено организовать совместную деятельность, отталкиваясь от исследования коллектива. Часто есть такая проблема – предлагаются те формы работы, которые интересны руководителю.

Например, если руководитель любит охоту, то и все сотрудники идут на охоту. В нашем случае сотрудников опросили об их интересах и был составлен график совместной работы. В конкретном случае это были совместны игры в футбол.

  • Честность. Была проведена встреча менеджеров с поставщиками, где они могли задать свои вопросы и снизить свою тревогу относительно рынка и поставок.
  • Предложено обучение для новых сотрудников и постепенный рост плана продаж.
  • Предложено руководителю уволить несколько сотрудников, не показывавших высоких показателей, и предложено нанять новых сотрудников.

Если верить Абрахаму Маслоу, то людям первичны базовые потребности, а потом более высокие и т.д. А что делает руководитель, чтобы удержать человека? Повышает зарплату и закручивает гайки! А если верить Олегу Тинькову – а он-то управляющих сменил не мало – человеку все равно, за сколько бездельничать, за $500 или за $50 тыс.

И тут есть две крайности: одна крайность – «back in USSR» от доски почёта до переходящего знамени, другая – ретриты на Бали и офис-детский сад с едой, игрушками и кошками. Оба подхода неверные. Правильный – изучать. В нашем случае, некоторые решение неочевидны на первый взгляд.

Кейс 2

ИТ-компания обратилась в связи с ростом увольнений сотрудников в 2022г. Опять-таки было проведено исследование, но тут банального анкетирования не хватило – был изучен опыт аналогичных компаний и весь рынок ИТ, а также некоторые, кто ушел из компании, согласились поговорить по zoom. Результат удивил:

  • Преимущественно увольнялись мужчины – компания не предоставила релокейт, и они боялись, что их заберут в армию. Компания выбрала стратегию, если такие люди попросятся назад, принять их. Долгосрочно такая стратегия начала себя оправдывать – два сотрудника уехали в Грузию, хотели там найти работу, однако их уровень языка оказался невысоким, а деньги закончились, и они вернулись. Сотрудники, которые уехали, мотивировали свой отъезд не коллективом, а внешними факторами. Руководителю сложно принять, что не всегда мы можем удержать сотрудника сами – нашей вины в этом нет.
  • В кризис лучшее время для поиска редких специалистов – поэтому компании было рекомендовано, исходя из потребностей, найти новых сотрудников. Ввиду массового сокращения заказов в Беларуси, много специалистов с высокой квалификации оказались «на улице» и они соглашались работать за меньшие рейты. Поэтому руководитель нашел недостающих людей быстрее.
  • Паника и честность. В первые дни директору компании пришлось потратить много сил и энергии, чтобы удержать ключевых клиентов. А если говорить, про белорусский ИТ-сектор, то, как правило, компании имеют немного клиентов или вовсе являются монопроектными. Решив этот вопрос, директор решал вопрос об оплатах в условиях возможных санкций. Держал все в себе и не информировал сотрудников о перспективах работы. Все это плодило слухи и тревогу в компании.

В этой компании это вело к том, что в Linked in нажималась кнопка «готов рассмотреть вакансии». Решилось все банально – провели встречу со всем персоналом, где честно и подробно рассказали, как компания будет жить дальше.  Люди, идущие в найм, идут за стабильностью. Был и другой эффект у общего собрания в реальном режиме – сотрудники осознали общность проблем для всех и потребность в коллективе. Как говорится, коллектив делается у кофемашины и у курилки, а не в zoom.

  • Ты мне – я тебе. В кризис выживать лучше с кем-то. Интересное решение в России принял «Магнит», когда взял на себя сотрудников из Burger King, KFC и «Шоколадницы». Такое же есть в ИТ, когда вы продаете часы работы у свободных работников. А возможно ли это в вашей сфере? Может ли ваш штатный станочник взять заказы на ремонт у ваших коллег или может ли отдел продаж попробовать новый продукт? Нет идей как это сделать? Лучше всего подсмотреть, как это сделано у других – тут гуглинг и целые сервисы.
  • Коллектив и поддержка. Так как большинство людей в разработке и так подвержены выгоранию, мало общаются с другими людьми, так еще и общий информационный фон приводил к тому, что люди начинали искать компании, где есть возможность работать в коллективе. Руководитель сам предложил сотрудникам иногда собираться в офисе и помогать.
  • Мелочи. Часть сотрудников действительно хотела уехать, и компания рассмотрела для них возможность удаленной работы. Причем были предложены деньги на билет и помощь в Минске. В одном случае помощь в покупке продуктов бабушке, в другом – помощь с машиной. Да, это проблемы самого работника. Но эти «мелочи» помогли сохранить разработчика, чей найм займет много времени и денег.

Помогло ли это сохранить людей?  Да! Для этого мы просто проверили анализ страниц на сайтах поиска работы и Linked in. Это часто забывают. А любое решение без обратной связи – сотрясание воздуха.

Как видим на двух примерах, у компаний разные причины для текучки персонала, но можно предложить общий алгоритм:

• Выясняем причины. Что изучаем: коллектив, уволившихся и рынок.
Честно проговариваем все проблемы с коллективом.
Гласно и открыто решаем проблемы.
Налаживаем коммуникацию с коллективом, так и внутри его.
«Убиваем» внутреннего всезнайку и спрашиваем у людей.
Не боимся с кем-то прощаться, если так надо.
Ищем с кем скооперироваться.
Проверяем эффективность.

close

Подписка на новости

Подпишитесь, чтобы получать эксклюзивные материалы и быть в курсе последних событий!

Мы не спамим! Прочтите нашу политику конфиденциальности, чтобы узнать больше.