В бурное время всё-таки мы живём: глобальная трансформация мироустройства, смена парадигмы семейных ценностей, навязываемых треклятыми капиталистами, полноценная братоубийственная война у наших границ, угрозы термоядерной войны, санкционные удавки и т.д.
Казалось бы, причём здесь внутрикорпоративные конфликты локального разлива. Ан нет: если иметь в виду, что конфликт в коллективе – это индивидуальная ситуация представителей двух противоречащих сторон, то функциональный конфликт только стимулирует эффективность трудового процесса и сплочённость коллектива, а вот дисфункция может приводить к неэффективности группового сотрудничества. Это как под копирку противостояние по линии «Запад-Восток» нынешнего разлива.
Как грамотно выстроить конструктивное управление конфликтными ситуациями и обрести уверенность и психологическую устойчивость в коллективе? Почитайте рецепты от Юрия Беспалого, конфликтолога, автора и ведущего специальных обучающих программ по персональному управленческому искусству.
– Исходя из вашей многолетней практики, какими вы видите ключевые причины конфликтов в коллективе? Чаще всего они возникают по рабочим вопросам, которые зачастую можно решить правильными управленческими действиями, или они носят надуманный характер из-за личностных качеств, психологической несовместимости и взаимоотношений сотрудников?
– Причины конфликтов разные. Но если обобщить, то причин конфликтов всего три. Первая – это безграмотная, эмоционально нагруженная, стрессирующая коммуникация.
Вторая причина – это системные предпосылки, которые создаются управленческими деяниями. Здесь специально использую термин «деяние». В уголовном праве под этим термином подразумевается действие или бездействие. Действие и бездействие имеют в совокупности и по отдельности свои последствия. То есть последствиями являются те условия, в которых проистекают все производственные и социальные процессы. И они могу нести в себе риски: конфликтов, аварий и прочих эксцессов.
Например, руководитель формирует команду из хорошо подготовленных по нужным специальностям людей, подробно описывает производственные процессы, но не заботится об идеологической составляющей бизнеса (внутренняя и внешняя политика компании) и психологической атмосфере в коллективе (корпоративная культура). Считая, что «всё тут само сложится» или «вроде ж все тут умные люди».
Так вот такой подход и является системной предпосылкой к разного рода пробуксовкам, внутренним и внешним конфликтам. Инциденты, которые случаются вследствие таких предпосылок, должны быть своевременно решены. Это следует делать грамотно, исключая причины эскалации конфликтов по первому пункту причин конфликтов.
Но инциденты будут повторяться раз за разом, пока вы не устраните системную предпосылку. То есть, как в нашем примере, например, не будет достигнута психологическая совместимость путём более тщательного отбора персонала, или пока не будет построена соответствующая корпоративная культура и идеологическая система отношений. Которая, в свою очередь, являясь надличностным фактором, будет настраивать сотрудников на нужный лад.
Ротации кадров, возможно, тут не избежать. Но, по крайней мере, производственные процессы будут более управляемыми и устойчивыми в смысле предсказуемости.
Третья причина – это когда системных предпосылок на одном предприятии много и они начинают наслаиваться одна на другую. И как снежный ком увеличиваться в объёме. Сливаясь в одном конфликте, несколько разных первопричин делают такой конфликт трудноразрешимым: пытаешься решить один вопрос, а он тянет за собой другой.
В подобных случаях решение возникших противоречий лучше отложить до времени, пока не будут устранены соответствующие системные предпосылки. Поэтому здесь как в медицине: если хотите здоровый социальный организм, то устраняйте причины болезней, а не симптомы.
При этом хочу отметить, что не все конфликты одинаково вредны делу и деловым отношениям. Например, сложившаяся система отношений и производственных традиций на предприятии может приводить к излишнему консерватизму, стагнации и прочим ведущим к катастрофе противоречиям. Поэтому иногда пойти на конфликт – это хорошее управленческое решение. Если делать это грамотно и умеючи.
– Если люди расходятся во мнениях, то чаще всего как завершаются такие конфликты – переходом на личности, увольнениями или кадровыми перестановками?
– Расхождение во мнениях само по себе не всегда становится причиной конфликта. Скорее переход на личности приводит к конфликтам, увольнениям или кадровым перестановкам. Я об этом говорил, определяя первую причину конфликтов.
Низкий уровень коммуникативной компетентности и психоэмоциональной зрелости становится причиной подобных эксцессов. С одной стороны, многие руководители не умеют или не хотят использовать приёмы конструктивной критики, что вызывает еще большее сопротивление подчинённых, которые и так, мягко скажем, без энтузиазма выполнили какою-то работу.
С другой стороны, есть руководители, которые не приемлют критику в любой форме и не умеют адекватно на неё реагировать. Вместо разрешения предмета спора по существу, такие руководители застревают в личной неприязни, мстят или стараются избавиться от неудобных сотрудников. Но реальность такова, что неудобными бывают не только разгильдяи, оправдывающие свою несостоятельность прорехами в руководстве. Неудобными бывают полезные сотрудники, которые по-настоящему болеют за дело, поэтому и позволяют себе пойти на конфликт.
Кстати, если вы как руководитель хотите расплодить побольше безучастных к делу и безынициативных сотрудников, то пресекайте любые критические замечания и предложения со стороны подчинённых, почаще указывайте, что им делать и чего не делать, находите повод для критики и не стесняйтесь в выражениях.
– А в чём проявляется слабость руководителя в такого рода конфликтах: неумение грамотно распределить обязанности или неспособность «развести» наиболее конфликтных сотрудников по различным горизонтальным и вертикальным связям?
– Вы правы, бывает, и в этом тоже. Но иногда руководитель не имеет полномочий развести по разным горизонтальным и вертикальным связям. Или даже не думал, что так можно было. Или он не обладает должным авторитетом, поэтому сотрудники берут на себя лидерство и решают всё сами.
В некоторых случаях инициатива это, бесспорно, хорошо, поэтому тут важен контекст. Конфликт – это всегда момент истины, который вскрывает «слабые звенья цепи». Поэтому слабый руководитель будет решать всё локально, упустит системные и надсистемные факторы, влияющие на поведение людей, не извлечёт уроков.
– Хорошо, но как поступать наёмному руководителю, если дела в его компании идут неважно, долго не выплачивается зарплата, не выполняются иные обязательства перед персоналом: переключать стрелки на владельцев компании, заниматься постоянными увещеваниями работников или пытаться все проблемы переложить на сотрудников, обвиняя их в срыве сроков выполнения задания, некачественной работе и т.д.?
– Одновременно всё сразу. А если серьёзно, то следует внимательно оценить ситуацию и взвесить свои реальные и потенциальные возможности. Обладаете ли вы хоть какой-то властью что-то решать, чем-то распоряжаться, на кого-то влиять? Какую на самом деле роль в этом проекте вам отводит собственник? Чего в действительности хотите вы как наёмный руководитель и «стоит ли овчинка выделки»?
Определите, что непосредственно угрожает устойчивости проекта и что главным образом её обеспечивает. В первую очередь защитите и усильте эти стороны. Рассмотрите причины, симптомы, цели и эффекты. Какие ресурсы есть для влияния на всех участников процесса. Какие ещё нужны, где и как вы их добудете.
Составьте три плана действий: основной, вспомогательный и резервный. И т.д. и т.п., в том числе можно обратиться к профильным специалистам.
– Как часто встречаются ситуации, когда разногласия между руководителем и подчинённым случаются из-за нечёткости поставленной задачи перед последним. Или чаще проблема в некомпетентности сотрудника, неудосужившегося выяснить детали, задать уточняющие вопросы, обозначить сроки выполнения задачи и т.д.?
– Да, достаточно часто разногласия возникают из-за нечёткости в формулировках задач. Проблема, как правило, усугубляется тем, что руководители склонны перекладывать ответственность за ясность понимания на подчинённых, оправдываясь их невнимательностью, безответственностью, искажённым восприятием и т.п. Притом что безалаберные подчинённые действительно существуют, тем не менее именно руководитель способствует тому, чтобы у таких подчинённых сохранялась сама возможность невнимательно «выполнять» поставленные задачи.
Между перекладыванием и передачей ответственности существует большая разница. Даже если руководитель достаточно чётко и ясно поставил задачу исполнителю, это ещё не значит, что исполнитель принял в полной мере всю ответственность за результат.
Ответственность следует именно передавать. К примеру, в классической формуле менеджмента «планирование, организация, мотивация, контроль» отражено, как надо это делать. Формулировка задачи должна включить в себя компоненты содержания всех четырёх пунктов формулы.
Поэтому руководителю следует позаботиться не только о ясности формулировок, но и о том, например, хватает ли компетенций и возможностей у исполнителя решить поставленную задачу. И о том, понимает ли исполнитель весь спектр последствий, неминуемо ждущих его за качественное выполнение задачи или за неисполнение. И даже о том, почему именно этому сотруднику поручается эта задача.
Проблема некомпетентности сотрудников тоже существует. Но опять же возникает вопрос, как руководитель допускает некомпетентных сотрудников к делу. В самом начале я говорил о системных предпосылках. И эти предпосылки не образуются сами по себе. Они либо достаются по наследству от предшественников, либо создаются самим руководителем.
Например, непринятием на себя ответственности за то, как решается проблема подготовки персонала. Поэтому в подобных ситуациях наиболее успешные руководители как минимум избавлялись от некомпетентных сотрудников или способствовали тому, чтобы они становились компетентными. По крайней мере, создавали такие условия, чтобы сотрудники хотели или вынуждены были, что называется, «через не хочу» повышать свою компетентность.
К сожалению, многие руководители имеют весьма ограничивающее убеждение, что компетенции персонала – это не их личный интерес и не их персональная ответственность. Это обусловливает и их низкую управленческую компетентность, хотя, может быть, металлург, врач, экономист или предприниматель каждый из них хороший.
Справка «НДГ». Юрий Беспалов, конфликтолог. Автор и ведущий специальных обучающих программ по персональному управленческому искусству, социальным и психотехнологиям. Более 20 лет консультирует управленцев и частных лиц по вопросам проблемных коммуникаций и управления изменениями.
